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Innovation ist überbewertet

Du hast ein Ziel. Das Unternehmen hat ein Ziel. Du willst Dich neu erfinden. Die Firma braucht einen Wandel. „Innovation“ ist das inflationär verwendete Wort. Oftmals ist der Wunsch nach Innovation verbunden mit radikalem Wandel. Das Ruder muss herumgerissen werden. Wir brauchen einen „Game Changer“, und zwar schnell. Viel reinbuttern, um innerhalb kürzester Zeit die erwünschten Resultate zu erzielen. Das Entlassen eines Großteils der Belegschaft tut zwar weh, aber es dient dem Ziel. Wir müssen jetzt extrem viel investieren, damit es sich auch auszahlt. Eine solche Strategie des radikalen Wandels, der Innovation, kann gelingen. Sie kann auch scheitern. Die Fallhöhe ist entsprechend hoch und schmerzhaft.

No pain but gain? Die gute Aussicht genießen ohne abzustürzen

Robert Maurer zeigt in seinem kleinen Büchlein „The Kaizen Way“ (Verlag Workman Publishing, deutsche Fassung erschienen im FinanzBuch Verlag) auf, dass es eine Alternative gibt. Man muss den Berg nicht an seiner steilen Seite erklimmen (und sich verausgaben oder gar abstürzen). Der Autor betont also, dass der radikale nicht der einzige Weg ist. Man kann stattdessen einen Pfad wählen, bei dem man gemütlich den Berg hinaufspaziert und den Gipfel erreicht. Das weiß auch die Schildkröte (doch dazu später mehr).

Der Psychologe Maurer hat als Associate Clinical Professor an der UCLA School of Medicine und Unternehmensberater zahlreichen Ärzten, Patienten und Firmen geholfen, das Kaizen-Prinzip erfolgreich anzuwenden. Doch wer oder was ist Kaizen?

Kaizen: US-Export, Japan-Import

Die Idee, dass man sich eine größere Aufgabe portionsweise vornimmt, um sie zu bewältigen, ist nicht neu. Schon Konfuzius wusste vor mehr als 2.500 Jahren: Auch eine Reise von 1.000 Meilen beginnt mit einem einzigen Schritt. Aber die systematische Anwendung dieses Prinzips in der Moderne geht zurück auf den Amerikaner Dr. W. Edwards Deming. 1940: Die Nazis besetzen Frankreich. Während des Zweiten Weltkrieges musste die US-Produktion militärischer Ausrüstung dringend um ein Vielfaches hochgefahren werden, um den Alliierten beizustehen. Doch die USA waren noch gezeichnet durch die Weltwirtschaftskrise. Erschwerend hinzu kam, dass qualifiziertes Personal in den Produktionsstätten fehlte, weil es zum Militär eingezogen wurde.

Als Lösung ließ die US-Regierung sogenannte „Training Within Industries“ (TWI) Managementkurse entwickeln. Einer dieser Kurse vermittelte den Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung durch kleine Einzelmaßnahmen. („Look for hundreds of small things you can improve. / There is no time for major items.“) Größere Posten sollte man vernachlässigen und stattdessen sich konzentrieren auf vorhandene Dinge, die man verbessern konnte. Dr. Deming wies Führungskräfte an, jeden einzelnen Mitarbeiter auf jeder Ebene einzubinden, um Arbeitsabläufe zu optimieren. Mit diesem Ansatz der kleinen Schritte konnten die Produktionskapazitäten rasant beschleunigt werden.

Nach der Niederlage Japans im Zweiten Weltkrieg begann die US-Besatzung unter General Douglas MacArthur den Wiederaufbau des Landes. Um die Management-Skills und Arbeitsmoral in Japan war es schlecht bestellt. Die TWI-Experten wurden auf Geheiß von MacArthur nach Japan entsandt, um die japanischen Manager fit zu machen. Auch Dr. Deming reiste in den 50er Jahren nach Japan, um seine methodischen Ansätze zu vermitteln. Dies hat die japanische Business culture so sehr geprägt, dass die Japaner dieser Lebens- und Arbeitsphilosophie einen eigenen Namen gaben: Kaizen 改善 (kai „Veränderung, Wandel“, zen „zum Besseren“).

Ein Blick in die Kaizen-Werkzeugkiste: Bohren mit kleinen Fragen!

Zu den effektivsten Kaizen Techniken zählen kleine Fragen. Sie schaffen ein mentales Umfeld, in dem man der Kreativität ungeniert freien Lauf lassen kann ohne sich dem Druck, der Bedenken oder Sonstigem auszusetzen.

Maurer schildert in seinem Buch u.a. einen Fall, in dem eine Führungskraft ihr Team regelrecht anblaffte mit der Frage, WAS jeder Einzelne für die Firma zusätzlich beitragen könne, damit sie führend in der Industrie werden könne. Doch anstatt die erwünschten Vorschläge zu erhalten, herrschte überwiegend nur Schweigen. Die global galaktisch formulierte Frage, verbunden mit der fordernden Tonalität, erzeugte nur lediglich Druck, Überforderung und eine Schockstarre unter der Belegschaft. Daraufhin empfahl Maurer der Führungskraft, die Frage in einem gemäßigterem Ton vorzubringen und sie weniger „bedrohlich“ zu formulieren: „Fällt Euch irgendeine noch so kleine Maßnahme ein, die unsere Arbeitsabläufe oder unser Produkt verbessern könnte?“ Zum Erstaunen der Führungskraft machte dies einen entscheidenen Unterschied. Die Mitarbeiter lieferten kleine Verbesserungsvorschläge, die unmittelbar umgesetzt wurden. Dies hob die Produktivität und Arbeitsmoral auf die nächste Ebene.

Durch wiederholtes Fragen können wir unser Gehirn (im sog. Hippocampus) entsprechend programmieren, sodass es ständig damit beschäftigt ist, Antworten auf diese Fragen zu erzeugen. Hier gibt es jedoch eine Einschränkung: Wenn die Frage in uns Angst erzeugt, wird der „Fight or Flight“-Modus in der Gehirn-Mitte (sog. „Amygdala“ – altgriechisch ἀμυγδάλη, Mandel) aktiviert. Dieser Alarm-Modus stoppt unsere Kreativität und analytisches Denken.

Um die ängstliche Amygdala nicht aufzuschrecken, sollte man daher am besten Fragen à la Kaizen stellen, d.h. kleine Fragen stellen, die verdaulich sind und nicht zu fordernd. (Ein Grund dafür, warum Quizspiele und Kreuzworträtsel Spaß machen!) Typische Kaizen-Fragen beginnen daher mit: „Was kann ich mit geringstem Aufwand (sofort) tun, um …“ oder „Welchen kleinen Schritt kann ich unternehmen, um …“.

Die Merkregel von Maurer lautet daher: „Shhh… Don´t Wake the Amygdala!“
Also am besten nimmt man den kleinsten Fragen-Bohraufsatz, um das Vorhaben anzugehen.

Die Schildkröte kommt immer ans Ziel

Meine kleine Tochter mag das Bilderbuch „Der schnelle Hase und die langsame Schildkröte“ (nach einer Fabel von Äsop, Orrell Füssli Verlag). Der Hase legt während des Wettrennens zwischenzeitlich eine Pause ein, weil er sich angesichts seines Vorsprungs siegessicher ist. An der Stelle sagt sie dann immer: „Papa, der Hase geht ins Bett.“ Und ich sage: „Ja, der schläft am Baum ein.“ Und wenn die Schildkröte ganz langsam an ihm vorbeizieht, ist meine Tochter ganz entzückt. Wir sind natürlich Team Schildkröte. (Der Hase ist aber auch echt arrogant.)

Halten wir fest: Um etwas zu verbessern oder einen Wandel herbeizuführen, stehen uns grundsätzlich zwei Strategie-Ansätze zur Verfügung – Kaizen oder Innovation. Während Innovation von uns oftmals einschneidende und radikale Veränderungen abverlangt, führt Kaizen uns mit kleinen, sanften Schritten und Fragen in die gewünschte Richtung (auf den Gipfel).

The Kaizen Way

Der Weg des Kaizen

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